Interview avec Manfred Lock, président du GSN chez Takeda
GSN = Groupe spécial de négociation
Question : Qu'est ce qui a conduit à la création d'un CEE ?
Lock: C'est un peu par hasard que nous avons eu une information en février 2008 sur une proposition française pour la création d'un CEE. Assez ironiquement par un syndicat qui par la suite n'a plus le été représenté au groupe spécial de négociation. Bien que initialement du point de vue allemand cela ne nous paraissait pas intéressant, nous avons, en tant que membres du Conseil d'entreprise de de Takeda, pu effectuer un séminaire interne sur les CEE pour nous forger notre propre opinion. Alors pour moi il a été très clair que le comité d'entreprise allemand doit y participer.
Question : Pourquoi avoir changé d'opinion?
Lock: Les entreprises sont de plus en plus structuré au niveau européen. Souvent, les décisions ne sont même plus prises au niveau du pays. Ils sont souvent mis en œuvre par la direction et il n'y a quasiment plus de marge de manœuvre. Mais si en tant que représentant des travailleurs je veux obtenir une information, ou si je veux présenter mes alternatives, je dois commencer et argumenter là où les décisions sont prises.
Bref, le conseil d'entreprise allemand après consultation a pris la décision d'également introduire une demande pour établir un CEE. Les conditions étaient donc réunies, pour que la direction centrale du groupe à Londres procède à l'élection des membres du groupe spécial de négociation et entame les négociations dans un délais de 6 mois.
Question : Comment les négociations se sont elles passés et pourquoi ont elles duré si longtemps ?
Lock: La direction centrale de la société est basée à Londres et les négociations ont été menées par la directrice anglaise (européenne) du personnel. En outre, dés le départ deux japonais ainsi que les directeurs du personnel étaient présents. A certains moments nous étions 5 représentants des salariés face à huit représentants de la direction. Il y a plusieurs raisons expliquant pourquoi les négociations ont duré si longtemps. D'un côté la participation ainsi que les procédures d'information et de consultation ont souvent été mal comprises par la direction au Royaume-Uni. D'un autre côté, la direction a dû comprendre que pour les négociations les représentants des travailleurs doivent être sur un pied d'égalité. Ce qui est naturel pour un directeur du personnel allemand ou français est loin d'être évident pour un gestionnaire britannique sur le sol britannique et en fonction du doit britannique. Le processus vers un éclaircissement a pris un certain temps.
Les négociations étaient logiquement caractérisé par des positions différentes sur des points précis. Une accélération des négociations a eu lieu en printemps 2011 parce que probablement la direction n'était pas vraiment intéressé par un échec, car une procédure judiciaire aurait compliqué toute future coopération.
Question : Quelles ont été les étapes utiles pour les représentants des travailleurs sur ce chemin ?
Lock: Un élément important et utile qui a été démontré est que l'on doit d'abord former les représentants nationaux des travailleurs. Avec nos comités d'entreprise et notre système de cogestion nous sommes relativement isolés en Europe et nous devons (aussi les autres membres) apprendre et comprendre pourquoi nous parlons et argumentons d'une telle manière. C'est seulement de cette manière que vous comprenez pourquoi le collègue français fait valoir ses arguments d'une telle manière ou pourquoi le représentant anglais n'a aucune sympathie pour les revendications de l'allemand ou du français.
Question : Quelles ont été les principales réalisations dans l'accord CEE?
Lock: Le fait que nous avons pu intégrer les changements majeurs de la nouvelle directive est certainement un succès en soi. L'importance de l'information et de la consultation sur les questions transnationales et le devoir d'information de la part de l'employeur a été approuvé. En outre, la compétence transnationale du CEE. De même, le droit à la formation, le soutien des experts et des syndicats. Il y aura un comité de pilotage qui se réunira au moins quatre fois par an avec la direction.
Bien sûr, nous avons également dû «avaler certaines couleuvres ». C'est ainsi que l'organe principal a été limité à 10 membres et que la clause d'ajustement enlevée. Mais nous pouvons corriger cela après la durée initiale de quatre ans, vu que nous avons acquis la possibilité d'une résiliation unilatérale et de renégociation de l'accord.
Question : Que conseilleriez-vous à d'autres comités soumis au droit britannique ?
Lock: D'abord d'obtenir une assistance professionnelle. Il faut absolument le faire! Il faut franchir ce pas ! La plupart des entreprises sont depuis longtemps organisés au niveau européen, voir au niveau mondial. Nous devons franchir cette étape et appliquer nos droits de travail nationaux et nos réalisations également à ce niveau. Si nous ne pouvons pas le faire, imaginez vous comment cela se passera avec un élargissement croissant de l'Europe. Prenez le temps nécessaire pour connaître et comprendre les représentants des travailleurs européens. Rien n'est plus propice à des employeurs hostiles que des comités divisés ou désunis.
Manfred Lock, travaille à Takeda Pharma GmbH depuis 1991. Président du comité d'entreprise de Takeda Pharma GmbH Allemagne, représentant des salariés au conseil de surveillance et président du GSN, membre du syndicat IGBCE.
L'interview a été réalisée par Bernhard Stelz le 19 juillet 2011.
